企业应该如何节约成本
2013-09-12 16:15:46 来源：www.hanfeikj.com 评论：0 点击：
节约成本：意味着给企业带来更多的利润，节约成本：意味着给企业带来更多的发展空间；我相信，不管在中国还是在那个国家
节约成本：意味着给企业带来更多的利润，节约成本：意味着给企业带来更多的发展空间；我相信，不管在中国还是在那个国家，没有一家企业不想去节约成本，那么公司如何去节约成本，我们该怎么去做呢？让我们一起来看看翰飞会计培训提供的“世界经理人”网站节约成本的举措和2个方面企业节省成本的小技巧：
一、企业节约成本十法则
作业成本法：
了解成本变动方式
经理们若想了解制造业间接成本的详细状况，作业成本法（ABC）很有帮助。实际上，ABC法想要做的是确定哪些作业导致了间接成本的发生，并且计算出这些作业所产生的间接成本总额。
如果ABC法有助于理解间接成本，那么它也会有助于找到测量成本削减幅度的方式。例如，某公司和它的一个供应商之间的一个协作项目使得生产周期缩短了50%。那么其结果是减少了多少成本呢？为了找到答案，公司既考察了用于产品生产的直接成本，也考察了与辅助活动相关的间接成本，从而能更好地了解到底节省了多少成本。
作业成本法：以需定员
以需定员，虽然听起来很简单，却是在ABC法诞生后才出现的一个技巧。其思路就是如何将直接人力成本与创造价值的作业密切关联。
例如，Fireman's Fund保险公司依靠定期的成本抽查从其常规会计系统获得日常开支的补充信息。因为公司的大部分成本是与人力相关的，公司的抽查工作主要集中于了解员工如何使用其时间上。这使公司能够估算出有多少时间被用在了各种产品、作业和任务上。公司不仅更加准确地了解了内部成本从而使经理们在做出"制造还是外购"的决定时更有依据，还得以根据其特定的业务组合来调整各地机构的人员。
作业成本法：
清除非生产性作业
除了帮助企业以需定员之外，ABC法和作业管理法（ABM）还能帮助企业用比以往更有创造性的方式填补间接成本中的黑洞。也许最重要的是，这些节约并不是一次性的。如果管理者保持警醒，这些非生产性的或者多余的作业一旦被清除，将不再复返。
克莱斯勒公司（Chrysler）通过简化产品设计以及清除非生产性的、低效的、或多余的作业而节省了数亿美元。这个数额是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生产厂，节省的开支是项目实施成本的50到100倍。
目标成本法
所谓目标成本法，就是从客户愿意支付的价格开始，根据公司所要取得的目标利润额，倒算出允许发生的最大成本。这样就避免了那种一厢情愿的“我造出来他们就会买”的想法。这听起来很符合逻辑，但实行起来是否容易呢？其实也不太难，但有时高层管理人员必须做一些艰难的决定。
以亨氏宠物产品公司（H. J. Heinz Pet Products）为例。面对着猫食行业价格不断下降的趋势，并且意识到逆势而动只会导致销量下降，亨氏转而求助于目标成本法。公司首先评估出顾客愿意为猫食支付的价格，然后确定成本目标。为了把成本降到目标水平，公司需要关闭一些旧工厂，开设一些新的自动化工厂。虽然这不会带来立竿见影的效果，却有可能让企业长远受益。
盈亏平衡时间分析法
在考虑诸如定价、成本结构和产量等事项时，常常用到盈亏平衡分析。但是盈亏平衡分析的应用并不只限于成本、价格和产量。
例如在惠普公司，管理人员还利用它建立了一些评估标准，用来控制项目开发成本。在这里，盈亏平衡时间就是产品开发上的投资用多少个月可以收回。虽然在一些尖端产品上较长的回收期是可以接受的，惠普公司还是要通过对现有产品进行改良来求得平衡，因为这种投资的回收期较短。另外，这一方法还被用来衡量产品开发经理们的绩效。
但是要注意，如果太过强调较短的盈亏平衡期，有可能会诱使经理们采取这样的"对策"：只选择改良项目而不是有重大创新意义的项目。
业务经营审计法
这件事听起来好像应该交与会计师去做，且慢！业务经营审计是为了要发现低效率和不经济的做法。经营分析师、经济专家以及社会心理学专家常常是这项工作的最好人选。
经营审计经常被用于业务流程的流量分析，它可以勾画出为了某一个特定目的所进行的各种作业的流量，确认所有关键的决策因素，并且分析它们可能的后果。这一点若能够完全做到，就不会留下任何未处理好的细节（即不明确的决策路径），这样经理们就能够从整体上认识决策的过程，并且找到有可能存在问题的领域。
对于实施持续质量改进（CQI）和全面质量管理（TQM）的企业来说，业务流程分析已经成为一项重要的工作。以特种化学品和工程材料公司Engelhard为例，在该公司，业务流程分析为六个业务单位分别确定了六到十二个关键流程。业务流程分析团队还为每个流程找到了最佳改良点，即这些地方的微小改进会产生重大的绩效改善。举一个例子，生产排班就是一个最佳改良点，因为只要稍稍增进其精确性就能导致库存水平的显著下降。
中间指标监控法
成本管理中的一个大问题是，会计师的成本报告出来时，成本已经发生了，做什么都来不及了。你只能考虑将来怎么办，但将来的情况又不可能和过去一模一样，所以你总是在救火，却无力防火。
有一种方法在这方面能有所帮助，就是找到成本的中间指标－能够每天进行测量和评价的一些元素。这有点像平衡计分卡的原理，如果一个中间指标超出了范围，就意味着成本也会超标。这就使经理们有机会在情况恶化之前对出现的问题进行干预和纠正。
美利肯公司（Milliken & Co.）是一个很好的案例。该公司采用了几个中间指标（有时也称为绩效的非财务指标），包括前置时间（lead time，完成一项作业所需要的时间）或产出时间（throughput time，即从头到尾的生产时间）的减少，变动时间（change time）或设置时间（setup time）的减少，以及停工时间的减少。对这些新领域的关注，使公司在生产流程改进和成本控制方面都取得有了积极的成效。
成本动因聚焦法
中间指标的妙处在于它们试图聚焦于成本动因。事实上，当经理们直接专注于成本动因而不是中间指标时，他们能够更加直接地影响成本。例如在一家医院，成本动因既不是护理人员也不是技师，而是六个特别项目。
它们是：病例类型，即病人的诊断结果；人数，即每个病例类型的病人数量；在特定病例类型中用于单个病人的资源；资源输送的效率（例如，提供一种特定资源需要多少分钟）；要素价格（即每种资源的单位成本，比如护士薪水和治疗用品）；工作程序，即服务客户的迅捷程度，也包括医院的行政费用。
有些医院已经开发出了这样的预算控制系统，它们能够测量出每个动因对盈利的影响。在这里，重要的是将这些成本动因与能够控制它的个人或部门关联在一起。例如，对每一病例使用多少资源是由医师来控制的，但医师对于资源输送的效率或者生产这些资源的要素价格却没有什么影响力。
沉没成本忽略法
数年前，乔布斯（Steve Jobs）砍掉了苹果公司的Newton事业部。为什么这样做？Newton是苹果开发的个人数字助理（PDA）“始祖”。该部门陷入了步履维艰的境地，而电子伙伴（eMate），一种新潮的低能耗儿童电脑还未得到认可。况且，为了开发这两种产品，苹果公司在6年当中已经花费了5亿美元。乔布斯怎么能把5亿美元丢下不理呢？
很简单。这5亿美元是沉没成本，它已成为历史，乔布斯无论如何也无法改变。他所能影响的是今后的收入和成本，而他看不出这两个产品能够做出任何积极的贡献。结论就是：丢掉它们。
不理睬沉没成本让人在感情上很难接受，有人会说，这两个项目如果是乔布斯自己搞的他还会轻易将其砍掉吗？但是，回头看过去的惟一目的是为了将来吸取教训。我们不能像俗话说的那样，舍不得断手而把胳膊都赔上。
业务流程外包法
外包的目的是让那些比你做得更好、也许成本还更低廉的人来分担一些业务。如果某些产品在你的业务中只占很小比例但在供应商却是大批量生产，外包的效果就更好。在这种情况下，供应商可以达到你无法企及的规模经济，从而导致较低的单位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的价格。
在决定是否外包时，要同时考虑总产量和单位成本。以振动试验箱为例，它被用来确保工业设备能够承受适当的振动。这样一个试验箱要花费100万美元，而制造商若想满足客户要求，避免退货的损失，就必须使用这种设备。但是在一天里会有多少时间用到这样一个庞然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少时间用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如将这一任务外包给一家为很多客户做振动实验的公司，这种机器就能得到充分利用，其收费也会低于你自己做实验的单位成本。
二、企业管理如何做好节省成本技巧
企业成本节省小技巧主要有以下几个方面：
节省人力资源成本
1、人力资源激励的根本在于，对每一个职工建立职业生涯规划与阶段性目标，并提高培训、指导方案，企业不断发展壮大并提供足够的晋升机会。激励员工不仅仅用双手工作，更应该用大脑来工作。
2、 建立基本工资+绩效工资+奖励工资的机制；加工资应采取小步多加的方式；将成本节省与浪费与绩效挂钩；
3、在保证公司正常经营的情况下，提高无薪休假机会；
4、某些非核心机密的工作可以外包；重复性的工作尽量信息化和机械化；
5、降薪的优势大于裁员；
6、砍掉不赚钱的部门或人员，变卖不赚钱的资源；
7、杜绝一切多余的报告，尤其对财务和技术类报告应该越简单越好；
8、招聘应优选内部招聘，基层招聘应以网络招聘和校园招聘为主，中高层招聘以内部培养和外部招聘相结合的方式；密切关注同行公司里的合适人才；建立人力资源储备库；大力采用员工推荐的招聘方式；
9、转岗或与员工协商解除劳动合同，可以降低辞退成本；
10、尽量采用内部培训和供应商培训，最后再考虑外部专业培训；参与培训的员工应签订竞业禁止合同（3年内）；
11、建立健康计划，组织员工每年统一体检，统一上意外险等；
12、每一岗位都要有后备人选，否则不得升职或离职；
节省生产成本
1、组织员工利用业余时间积极参与公司需要的调查活动；
2、强化长处比弥补短处更有效率；
3、避开竞争对手的优势，寻找自己的蓝海；
4、优化产品设计，增加功能就是增加成本；设计应不仅考虑设计成本，还要考虑到整个供应链的成本。
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