大企业财务管理是企业战略管理的重要组成部分
2014-05-24 15:08:22   来源：   评论：0 点击：

一是组织的变革。过去的分支机构有自己的财务组织，它们进入财务共享服务后需要对财务组织重新规划、重新定义，共享后的财务组织将更加专注于管控指导和绩效考核等，而当地财务将转向业务财务，从而更好地参与当地业务支持。

二是流程的重组。过去的分支机构的业务处理各有各的流程，这样不利于集团统一管理与监控。实现财务共享服务后，集团需要对流程进行统一梳理与规划，例如要考虑哪些是共性业务从而进行统一规划、哪些是个性业务可以放权在各自机构。

另外，流程设计的原则应是先统一再具体分析，要做好效率和控制之间的平衡。

三是职能的创新。过去的分支机构的财务职能更多的是站在机构视角，从自身业务出发，对于流程繁简、操作规范都是根据企业自身管理需要设置。实现财务共享服务之后的职能划分，主要以流程驱动为核心，按照单一流程组设置岗位职能，如收入核算组、费用核算组、资金结算组；也可以按照跨流程组设置，如运营支撑组、单据档案组等。职能变革使财务共享服务中心的分工更细化、专业化。

从财务共享服务中心的层面看，企业还要做好内部的管理考核与监督、KPI（关键绩效指标）的设定、绩效考核，从而提高财务共享服务的质量与运作效率。

壳牌财务共享服务的探索之路

作为世界五百强企业，壳牌目前在80多个国家开展业务，拥有10万名左右员工，而其中财务人员有1.2万多。值得注意的是，壳牌目前财务团队分为三大部分：第一部分是业务财务，主要做项目分析、风险控制、合资公司谈判、绩效考核、业绩管理、业务计划与评估；第二部分是职能财务，做公司内部及外部审计、财务会计、资金管理和保险税收等业务；第三部分是共享服务中心财务，主要做财务运营、记账流程、财务数据管理、管理信息等。

壳牌中国财务经理、壳牌和中石油合资公司———瑞智石油建井服务有限公司首席财务官叶军，以其过去十几年在壳牌公司上下游、资金、合规、企业收购及兼并以及合资公司等不同财务岗位上的工作经历，向本报记者分享了壳牌集团财务共享服务中心的具体情况及其感悟和建议。

为什么做和怎么做

壳牌早在2000年之前就开始了建设财务共享服务中心的尝试。壳牌于1998年在英国格拉斯哥设立了首家财务共享服务中心，后来陆续在马来西亚和菲律宾建立了财务共享服务中心。刚开始，项目的实施并不顺利，而且效果也不理想。

2006年，壳牌请一家知名咨询公司做了关于全球财务共享服务中心发展状况以及壳牌公司存在的问题与差距的研究报告。报告显示壳牌