大企业财务管理是企业战略管理的重要组成部分
2014-05-24 15:08:22   来源：   评论：0 点击：

务心建设是个系统工程，不可能一蹴而就，而且其实施的过程也是一个不断学习、改进并提高的过程。叶军说，从2006年真正做财务共享服务中心开始，壳牌内部一直在不断反思如何缩小与世界一流财务共享服务中心的差距，如何证明财务共享服务中心是成功的。从一开始，壳牌就设立了几个关键考核指标。比如付款的及时性。如果付款及时性达到95%，那就是很优的标准；每个员工一天处理单据发票的目标是35单，出错率应该小于3%。

不过，叶军也坦率地表示，壳牌和世界一流水平相比还是有差距的。“付款的及时性方面，世界一流企业做到95%，我们是90%；处理发票数方面，世界一流水平单人每天可处理100个发票，我们只能处理30个发票；出错率方面，我们还是5%-6%，而世界上一流企业是2%-3%。”叶军说，所以，壳牌下一步的挑战是提高效率，努力达到既定目标，赶上世界一流水平。

财务共享服务中心的实施对公司带来的影响与变化是深远的，而且是多方面的。如果说流程的改变是痛苦和漫长的，那么观念及人的改变是更根本和革命性的。

叶军认为，财务共享服务中心的出现和发展对财务人员的构成、素质要求以及职业发展都产生了深远的影响。壳牌2006年全球财务人员是1.2万名，2014年的财务人员总数虽然没多大变化，但其人员构成发生了很大改变。2006年，壳牌的财务共享服务中心只有1600人，到2014年，人数已达5600人。

根据实践的成果看，财务共享服务中心实现了流程标准化，并提高了效率。另外，把财务人员从相对成本高的国家搬到相对成本低的国家，这为集团也省了一笔数目不小的费用。可见，效率提高、省钱、标准化是财务共享服务的好处。叶军还提到风险控制，“财务标准流程化，资金集中控制，这样的话，风险就能得到很好的控制了。”那么，剩下的财务人员做什么呢？叶军说，其余的财务人员将更多地向管理会计转型，更加密切结合业务部门，侧重战略报告、公司战略、预算、绩效考核等，从而更加有效地支持业务的发展。这也是未来财务人员的发展方向。